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Nichtwissen in der Wissensgesellschaft - wie gehen wir damit um?

Blog-Eintrag   •   Jul 02, 2015 12:57 CEST

Es schien das ideale Kühlmittel zu sein: geruchlos, chemisch stabil, nicht brennbar und völlig ungiftig. FCKW war ab den 1930er Jahren in fast allen Kühlschränken und außerdem noch in Deodorants, Haarsprays und anderen Sprühdosen. Eine echte Universalchemikalie. In den 1970ern erkannten einige Forscher: Der Stoff ist gefährlich. Viele wollten das nicht wahrhaben. Erst in den 80er Jahren wurde klar: FCKW ist für das Ozonloch mitverantwortlich. Jetzt klingelten viele Alarmglocken, und die Diskussion nahm Fahrt auf. Aber erst 1995 erfolgte das Verbot.

Explosives Nichtwissen?

Das Thema „Nichtwissen“ ist in gewisser Weise durch den früheren US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld vorbelastet: Es gibt Dinge, von denen man weiß, dass man sie nicht weiß („the known unknown“, und andere, von denen man nicht einmal weiß, dass man sie nicht weiß („the unknown unknown“) – so in etwa lautete seine Einlassung im Vorfeld der Irak-Invasion 2003. Das FCKW-Beispiel illustriert die eine Seite: Über 30 Jahre lang war nichts von den Folgen bekannt – weil bestimmte Fragen nicht gestellt wurden. Weil bestimmte Überlegungen nicht angestellt wurden.

Das ist unvermeidlich. Denn niemand kann alle Fragen stellen. Also müssen wir mit Wissenslücken umzugehen lernen. Wie kann das gehen?

Zwei Wissenschaftler-Meinungen

In der Big-Data-Welt scheint Wissen im Überfluss vorhanden. Der Soziologe Ulrich Beck warnte aber: „Die Antwort auf eine Frage führt zu mehr neuen Fragen.“ Und der Politikwissenschaftler Wilhelm Hennis beobachtete: Viele Entscheidungsträger sind von einer „unbeirrbaren Entschlossenheit auf einem Fundament totaler Unsicherheit“.

Ulrich Becks These war einfach: Die Wissensgesellschaft bringt vor allem Nichtwissen hervor. Im Kontext technologischer Weiterentwicklungen nehmen daher die Risiken für Menschen, Natur und Märkte gleichermaßen zu. Neben das alte Beispiel vom FCKW kann man neuere Technologien wie Gesichtserkennung oder Fracking oder auch soziale Innovationen wie die Sterbehilfe stellen.

Wir wollen mit unserem Nichtwissen so umgehen, dass wir möglichst viele Risiken vermeiden. Daher fragen wir: Was ist eigentlich Nichtwissen? Beck unterteilt es in vier Bereiche. Dabei ergibt sich folgende Matrix:


Nichtwissen Nicht-Wissen-Können
Gewusst Gewusstes Nichtwissen: Man weiß, dass man in einem bestimmten Feld etwas nicht weiß: Wir wissen, dass wir nicht wissen, ob der Mensch immer digitaler wird – oder ob die Entwicklung irgendwann bricht. Gewusstes Nicht-Wissen-Können Man weiß, dass man über einen bestimmten Punkt nichts wissen kann: Der radioaktive Zerfall ist unvorhersagbar.
Nicht-Gewusst Nichtgewusstes Nichtwissen: Man weiß nicht, dass man etwas nicht weiß: Beispiel Folgen von FCKW. Nichtgewusstes Nicht-Wissen-Können: Man weiß nicht, dass man über eine bestimmte Entwicklung nichts wissen kann.

Gegenüber dem Satz von Donald Rumsfeld – oder dem alten Wort von Sokrates: Ich weiß, dass ich nichts weiß – fügt Beck eine Dimension hinzu: das Nicht-Wissen-Können.

Relevant für das Risikomanagement ist vor allem das nichtgewusste Nicht-Wissen-Können. Hier verbirgt sich ein „unaustilgbares Überraschungsmoment“; von hierher stammen unvorhersehbare Probleme. Das nichtgewusste Nichtwissen sei ein geringeres Problem – denn hier kann man durch vorhandene Erfahrungen und durch systematisches Nachdenken Risiken verringern.

Warum sind beide Punkte wichtig? Weil sie Entscheidungsprozesse beeinflussen. Mit dem Hinweis darauf, dass man etwas nicht weiß, kann man Forschung anregen – oder auch neue Technologien ablehnen.

Dialog statt Behauptung

Mit Risiken umzugehen bedeutet: die Verlässlichkeit von Informationen überprüfen. Wir sind von immer mehr Informationen umgeben, also von immer mehr Äußerungen und Behauptungen. Wir müssen ständig prüfen, welche dieser Informationen glaubhaft sind. Unsere Unsicherheit ist, wenn wir ehrlich sind, eine Form des Nichtwissens.

Wir können aber nicht ständig selbst alles überprüfen. Wir – und unsere Umwelt, unsere Unternehmen und unsere Institutionen – wären damit überfordert. Daher brauchen wir neue Strategien für den Umgang mit dem Nichtwissen.

Zwei mögliche Wege sind Dialog und Reflexion:

  • Reflexion bedeutet zu fragen: Was weiß ich und was weiß ich nicht? Welche Folgen könnte mein Nichtwissen haben? Kann ich diese Folgen erkennen oder sind sie prinzipiell nicht erfassbar? Um diese Fragen beantworten zu können, muss ich meine eigene Position im Umgang mit anderen Akteuren analysieren.
  • Dialog bedeutet, verschiedene Perspektiven in die Analyse mit einzubeziehen. Der Austausch stärkt die Reflexion.

Beide Wege führen dazu, dass irrelevante Informationen ausgeblendet werden können und Wissenslücken klarer benannt werden. Für ein Unternehmen relevante Expertise kommt also nicht erst dann ins Spiel, wenn Wissenslücken zu füllen sind – Expertise ist nötig, um eine Wissenslücke überhaupt als solche zu erkennen, und zwar zum Beispiel im Dialog mit jenen, die bereits an einem Projekt arbeiten. Ulrich Becks These vom Nichtwissen in der Wissensgesellschaft ist auch Grundlage für das Whitepaper von NIMIRUM.

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